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重塑高層團隊
發布時間:2016-03-16 15:16:15
很少有高級別團隊不像一個嚴謹的團隊那樣整潔,但更多地依賴于團隊成員的非正式網絡,他們決心充分利用這些關系,以及他們組建子團隊來解決具體問題的能力。能夠思考您認識的高級別團隊,他們的價值觀是否真的來自他們組織的會議和他們做出的決策?還是來自其他東西?在許多公司中,“高級別團隊”被誤解了。 如果公司希望提高高級團隊的性能——這將導致整個組織的績效提升,您需要首先認識到高級團隊的真正價值。 在一個優秀的高級別團隊中,每個成員都應該成為一系列社會關系和聯盟的公認非正式代表。 因此,高層次團隊將匯集更多的專業知識和更多的責任,而高層建立的分組可以解決問題,快速而敏銳地使高層次團隊和公司滿意。做決定。 對關系網絡的分析表明,高管接收和采取行動的信息中有90%來自非正式網絡,而不是正式的書面報告或數據庫。 典型的高級執行委員會就像一個集中的會議點:讓大多數高管在這里取得聯系,提供績效結果和其他近期信息,并批準已經做出的決策。 作為一個將公司中最有影響力的人聚集在一起的團隊,頂級團隊的價值很少來自會議等正式活動,更多來自其非正式角色,從動員下屬到協調和網絡的能力。影響。 從這個角度來看,不難發現,如果要提高公司高級團隊的效率,可以掌握以下三點:1。 與其專注于改善高層團隊的整體互動,不如設計規模較小,更有針對性的子工作組,并讓這些團體根據需要從公司吸收其他人; 投資改善高級團隊成員與公司其他部門之間的關系質量; 認識到高層團隊成員之間的沖突或沖突往往是由他們的關系網絡中的緊張局勢引起的,并且首先從這些網絡層面進行協調。 這三個原則看似簡單,但很難付諸實踐,因為它們顛覆了高層團隊工作方式的傳統觀點。但是,如果這三者能夠實施,它將有助于高級團隊形成更加平衡和協調的模型,以應對不同的績效挑戰,更有效地協同工作,并做出更客觀的選擇。 利用次級工作小組的力量面對性能挑戰時,CEO和其他高管通常會立即成為“架構師”,他們會修改公司的組織結構圖并重新設計激勵框架和工作流程。 這時,如果高級團隊能夠與戰略目標保持一致,那么一旦他們給出指示,公司的其他成員自然會跟進。 但如果頂級團隊發現很難協調,那么公司必須首先關注團隊建設。 而這樣的團隊建設往往很難達到預期的目標。 這不僅成本高昂,而且還導致過度追求共識,冗長的決策周期,甚至將高層團隊與公司其他部門隔離開來。 更重要的是,這種方法錯誤地認為這是高級團隊工作的唯一方式。如果團隊運作不正常,那么改善團隊成員之間的互動是唯一的方法。 然而,這種情況并非如此。 最有效的高級領導團隊的工作方式與上述完全相同。 該團隊的成員不是獨立的,完全自由的個人。團隊成員往往分為靈活的,相對自由的,相互關聯的子工作組,每個工作組都是分工作的。將指向特定問題,問題或機會。 此外,最好的子工作組將至少以以下三種形式運作:——討論組,單個領導者組或真實團隊,并將隨著環境的變化而變化。 討論組。 當子工作組作為討論組開展工作時,目標是信息共享。 高管們互相交換了意見,并相互通報了他們獲得的結果。 在這個模型中,團隊不做出戰略決策,因此不需要積極的領導。負責人只需要環繞房間,以確保對話正常。 一個領導小組。 在一個領導小組中,每個人都知道團隊中只有一個人在這個問題上有權威的聲音,而其他人則有更明確和更穩定的角色,并對領導者負責。當需要速度和效率時,這種操作模式非常有用。 真正的團隊。 在創新,團隊自我檢查或績效突破方面,“真正的團隊”將采取行動。 真正的團隊由一小群具有互補技能的人組成,他們完全致力于實現共同目標。 成員分享績效目標,嚴格執行緊密的工作方式,并以靈活的領導風格運作。 當您需要指出下一個挑戰是什么以及如何實現時,團隊中的任何人都會站起來。 成員為共同的承諾投入時間和聲譽。 大多數高管都有討論小組和單一領導小組的經驗,但很少有經驗真正的團隊。 對于那些不習慣領導角色轉移或共同負責團隊成果的人來說,進入一個真正的團隊是一項挑戰。 在由20名高管組成的高層團隊中,一個高績效的子工作組可能有3-4名高管,另外還有一到兩名專家或來自公司其他部門的高潛力人員。 由于這樣的子工作組可以是討論組,單個領導組,甚至是真正的團隊中的任何一個,它可以有效地解決各種難題,快速制定一系列決策——并讓高級團隊制定決定。這可能需要數月。 在高級別團隊中建立一個子工作組需要花費一定的時間和精力。 高級團隊的成員必須學會合理地選擇要形成的子工作組,成員應該具有哪些以及需要何種形式的合作。 高效利用關系網絡大多數商家接受這樣的想法,即大多數時間必須用于不重要的互動,例如不必要的電子郵件,官僚批準,浪費的會議和日程安排。做決定。 顯然,完全擺脫所有這些互動是不可能的。 但是,如果您更仔細地設計自己的非正式網絡,則可以將效率提高10%或20%。 具體方法是:認識到高級團隊的每個成員都是更廣泛的網絡的中心;仔細選擇何時以及如何以正確的方式與合適的人接觸;支持維持這些關系;保持良好關系網絡的高管應鞏固其領導能力。在一家擁有700名員工的軟件公司的網絡分析中,發現有些部門與高級團隊的關系比其他部門更緊密。——這與公司的價值無關。 這項研究幫助高級團隊意識到他們需要更廣泛地接觸組織。 每個高級團隊成員都可以從自定義報告中看到哪些部門從直接的非正式聯系中獲得了活力,哪些部門沒有。 隨后,管理人員改變了他們的行為,加強了他們與之前被忽視的部門的聯系,并改變了他們與“消防”部門合作的方式(引入更多的生產性投資而不僅僅是幫助應對危機)。并且更好地平衡花在整個組織上的時間和注意力。 TR 的消除關系網絡中的沖突當高層團隊中存在人際關系緊張或權力斗爭時,許多高管要么直接忽視這些沖突,要么將其視為健康競爭。 很少有人關注這些沖突背后的原因。 即使是高管之間的簡單相互逆轉,也常常源于各自網絡之間隱藏的爭斗。 此外,即使高管們同意變革或創新,公司的基層關系網絡之間仍然會存在沖突,這些網絡對業績具有高度破壞性,但沒有任何影響。 因此,當一個高績效的領導團隊發生突然的,莫名其妙的沖突時,最好從關系網絡和子群體層面尋找原因。 不久前,由于研發率低,一家著名食品公司的頂級研發和創新部門一直在苦苦掙扎。 由于公司的創新投資尚未有效轉化為產品發布,并且錯過了一些競爭機會,研發部門已開始為期六個月的團隊建設工作,以促進員工更高效地工作。 但這一舉措并未取得成功。 因此,為了進一步解決這個問題,食品公司已經建立了公司關系網絡,分析信息流,決策,信任和人的目標。 結果發現,具有高度非正式影響力和專業精神的營養學家對研發創新尤其懷疑。這些人對創新過于警惕,他們很少在正式場合談論他們的意見,但更愿意在非正式場合討論。 高級別的團隊甚至沒有聽過他們的想法,這些好主意已被刪除。 由于這些營養學家可以訪問非正式的信息渠道,因此他們對關鍵決策的影響遠遠大于那些職位較高的人。 可以看出,高級團隊在解決問題期間沒有找到要討論的人。 在了解了這些情況后,高級團隊開始與其他研發專業人員建立聯系,特別是那些有創新想法的專業人員。 這些新關系使高級團隊更廣泛地了解可能的產品創新。 次年,研發人員的創新阻力逐漸消失,公司投入了更多新產品的開發。 “刷新”高層團隊有時需要一個危機才能找出頂級團隊的效率。 當微軟遇到反壟斷訴訟時,一些高管提議將公司分成兩部分,但最終微軟領導層決定試圖維持整體統一。 這一決定最引人注目的要素之一是,高級團隊認識到隱藏的長期管理能力:集中的非正式公司關系網絡。 請注意,Microsoft高管很少被孤立,他們始終與公司中的其他員工保持聯系。 那么,請保留比爾的整個問題?蓋茨開始花錢的每一位高管都花費了大量的時間和精力與公司內部的員工進行溝通,并在公司內獲得認可。 幸運的是,政府最終同意不分裂微軟。 并非所有公司都有稱職的高級團隊。 高效強大的高層團隊不僅需要緊密整合,還要在CEO的指導下積極合作。 它還要求:正確的選擇何時將子工作組塑造成一個真正的團隊,分擔責任,關注目標;當單一領導小組更簡潔,更快捷,更合適時;當集中關系網絡優于一個團隊時;什么時候應該建立行政部門和公司其他部門之間的關系,而不是傳統的團隊建設;什么時候應該在基層解決沖突,而不是在高級別團隊中解決。 完成上述要求需要出色的領導才能,堅定的決心和一系列細致的選擇。如果你能做到,公司的高級團隊肯定會把它提升到一個新的水平。 TR
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